Welche Fähigkeiten Mitarbeiter im Kundenservice künftig mitbringen müssen, was das für deren Bezahlung bedeutet, wie die Branche das Image der Service-Jobs aufwerten muss und wie sie Talente auf sich aufmerksam machen kann.
Von Henning Ahlert
Vorbei sind die Zeiten, in denen Gehälter auf Mindestlohnniveau das Gehaltsgefüge bei Kundenberatern und Teamleitern im Contact Center-Markt bestimmten. Grund dafür ist nicht alleine die geringe Arbeitslosigkeit in Deutschland und die damit verbundene Knappheit an der für den persönlichen Kontakt so wertvollen Ressource Mensch im Kundenservice.
Hinzu kommt, dass mehr und mehr Unternehmen den Kundenservice nicht nur unter Kostenaspekten sehen und den eigenen Kundenservice möglichst billig produzieren wollen. Kundenservice soll mehr bieten, soll eine Differenzierung vom Wettbewerb ermöglichen und gleichzeitig Vertriebsmaschine sein für Interessenten und Kunden, die mit wachsender Begeisterung Distanzkanäle zum Kauf und für den After Sales-Kontakt nutzen und damit die Relevanz eines hervorragenden Kundenservice durch zusätzliche Absätze aufwerten.
Die First Contact Resolution-Rate (FCR) wird aus Sicht der Unternehmen zum alles entscheidenden Key Performance Indicator (KPI). Die Kundenanliegen schnell und kompetent zu lösen liegt nicht nur im Interesse der Kunden. Auch die Unternehmen selbst profitieren davon: Kurz Bearbeitungszeiten pro Anliegen senken die Kosten und die damit einhergehende hohe Kundenzufriedenheit bindet die Kunden und sorgt bei diesen für ein offenes Ohr für Zusatzverkäufe im Up- und Cross-Selling.
Ein weiterer Trend ergibt sich durch die zunehmende Automatisierung im Kundenservice in Form von Selfservice. Dort nicht zur Zufriedenheit der Kunden lösbare Fälle müssen wiederum von Mitarbeitern weiterbearbeitet werden, die sich mit Fällen auseinandersetzen müssen, die eben in der Regel nicht dem Standard entsprechen, sonst hätten sie ja online bereits durch den Kunden selbst gelöst werden können. Wie auch für eine gute FCR und geschickte Vertriebsberatung verlangt auch die Lösung komplexer Aufgaben nach Mitarbeitern mit einer hohen Fach- und Lösungskompetenz.
An diesen Beispielen wird klar, dass das nur mit gut (aus)gebildeten Mitarbeitern und einer geringen Fluktuation erreicht werden kann. In Ausbildung zu investieren kostet und die Höhe der Fluktuation ist letztlich das Ergebnis einer Vielzahl von Faktoren wie Gehalt, Zufriedenheit und Perspektive.
Die Kausalkette ist einfach, wird allerdings selten wirklich bemüht: Mitarbeiter mit guten Grundvoraussetzungen bekommt man heute im Arbeitsmarkt nicht mehr für den gesetzlichen Mindestlohn. Der Mitarbeiter verbessert sich selbst und damit seine Leistung durch Erfahrung, die sich über die Zeit in der täglichen Anwendung aufbaut. Daher ist es wichtig, Mitarbeiter möglichst lange zu halten, um von dem sich aufbauenden Wissen und der Erfahrung zu profitieren. Wie wichtig dafür eine geringe Fluktuation ist, liegt auf der Hand.
Aber nicht nur bei Kundenberatern lässt sich eine Veränderung der Anforderungen und damit auch des Mitarbeiterprofils beobachten. Auch bei Fachkräften und Spezialisten ist es für Verantwortliche im Kundenservice nötig, mit kompetentem Personal für den Kundenservice der Zukunft „aufzurüsten“. Speziell durch die zunehmende Digitalisierung im Kundenservice, die sich in stetig steigenden Anteilen im Selfservice oder dem Angebot neuer Kontaktkanäle zeigt, ist es für Unternehmen notwendig, IT- und Informations-Architekten und Ingenieure zu beschäftigen, die neue Technologien für den Kundenservice des Unternehmens nutzbar machen und diese mit dem sich stetig verändernden Bedarf der Kunden weiterentwickeln.
Es entsteht tatsächlich ein neues Berufsbild, das des Customer Service Engineers (CSE). Seine Aufgabe ist es, neue Kanäle oder Technologien im und für den Kundenservice zu implementieren, deren Nutzung durch Kunden oder Mitarbeiter zu forcieren und ständig Analyse- sowie Optimierungsmöglichkeiten bereitzustellen für einen lernenden Kundenservice.
Die Komplexität von Bots, automatisierten Dialogen, die Bereitstellung und Integration von multiplen Kanälen sowie die effiziente Zusammenführung dieser für den Kundenberater in einem integrierten CRM gehören inzwischen zum täglichen Regelgeschäft im Kundenservice. Dafür werden dauerhaft Spezialisten benötigt, die im Kundenservice selbst angesiedelt sein sollten. Fachlich müssen sie sehr nah am Kundenservice sein und sich gut mit den kundenseitigen Bedürfnissen und den Serviceanforderungen auskennen. Sie müssen technisch affin sein, jedoch mit einem pragmatischen Verständnis für den Kunden. In vielen Unternehmen erledigt diese IT (nahen) Leistungen heute noch der interne IT-Bereich. Das ist jedoch selten eine praktikable Lösung. Mitarbeiter der IT-Abteilung sind zu weit weg von dem, was im Kundenservice wirklich passiert und worauf es aus Kundensicht ankommt. CSEs müssen integraler Bestandteil des Kundenservice sein und sich als Mitarbeiter des Kundenservice fühlen. Solche Spezialisten sind begehrt und die Gehälter entsprechend. Eine besondere Herausforderung ist es, dass Talenten im Markt oftmals nicht ausreichend bewusst ist, welche interessanten Möglichkeiten und Perspektiven der Kundenservice bietet.
Soweit zu den Herausforderungen auf Seiten der Kundenberater und auch der Spezialisten. Wie lassen sich nun geeignete Mitarbeiter und Talente für die beschriebenen, künftig immer stärker gefragten Positionen begeistern?
Das Verständnis für den Service muss sich hierfür grundlegend wandeln und auch in der Rekrutierung unternehmensextern und -intern entsprechend vermarktet werden. Dieses Selbstverständnis aber einfach zu propagieren und zu verordnen, reicht nicht aus. Das Image des Service eines Unternehmens oder einer Organisation prägt auch die Wahrnehmung im Arbeitsmarkt. Und dabei geht es nicht nur um die reinen Verdienstmöglichkeiten, sondern auch um Visionen, die Marktwahrnehmung von Qualität und Gestaltungsspielräume für die Mitarbeiter. Das Gehalt ist und bleibt ein notwendiger Hygienefaktor. Wer möchte schon in einem Unternehmen arbeiten, in dem Kundenservice als öde Abwicklung und nicht als vielfältige Gestaltung verstanden wird? In dem Verwaltung die Innovation hemmt und der Service am Kunden nur als lästiger Kostenfaktor gesehen wird?
Die Freiheitsgrade der Arbeitsgestaltung im Service steigen mit den Anforderungen an die Mitarbeiter, sowohl für Ingenieure als auch für Agenten. Diese Freiheitsgrade müssen allerdings auch aktiv durch die Führungskräfte gewährt und bestärkt werden, um motivierte und engagierte Mitarbeiter zu finden, die eigenverantwortlich entscheiden und Themen entwickeln können.
Diesen wichtigen Zusammenhang zwischen einer hohen Arbeitgeberattraktivität im Kundenservice und der Deckung des zukünftigen Mitarbeiterbedarfes wirklich zu verstehen und strategisch an dessen Gelingen zu arbeiten, ist die Aufgabe für Verantwortliche im Kundenservice, an der man künftig erkennen wird, wer ein kluger Leader im Kundenservice ist und wer eben nicht.
Hierzu gehört auch, junge Talente frühzeitig zu identifizieren, egal ob in der Neurekrutierung oder aus der internen Berufspraxis heraus. Diese Talente müssen gezielt gefördert und entwickelt werden.
In der eigenen operativen Linienverantwortung habe ich die Erfahrung gemacht, dass Traineeprogramme ideal geeignet sind, um gerade Ingenieure im Kundenservice kompetent auszubilden. Über verschiedene Stationen erhält der Mitarbeiter Einblick in die unterschiedlichen Bereiche im Service. Zunächst durchläuft er die Schulung und Einarbeitung als Agent/Kundenberater, um einige Monate auch mit den angewandten Systemen Dienst am Kunden zu leisten.
Das, was der Mitarbeiter dort lernt, wird ihm später in seiner Tätigkeit helfen, Arbeitsabläufe und Optimierungspotenziale besser zu erkennen und geeignete, vor allem hilfreiche Maßnahmen zu entwickeln. Weitere Stationen im Traineeprogramm können je nach Unternehmen und CSE-Tätigkeitsfeld variabel zusammengestellt werden, egal ob im Reporting, in der Qualitätssicherung oder der Outsourcer-Partnersteuerung.
Vielfach wird argumentiert, dass diese Art der Ausbildung (zu) teuer sei und die Mitarbeiter viel zu lange von der Aufgabe, für die sie vornehmlich eingestellt wurden, entfernt bleiben. Die Praxis zeigt jedoch, dass die Mitarbeiter, die sich in einer Traineezeit ein breites Spektrum an Wissen vom Service, den Prozessen, den Systemen und den Kollegen aneignen konnten, später mit klugen Ideen und Innovationskraft diesen scheinbaren Produktivitätsverlust aus der Anfangsphase mehr als wettmachen.
Die Planung und Ausgestaltung des Kundenservice der Zukunft obliegt den Leadern und Verantwortlichen im Kundenservice der Unternehmen. Soll das eigene Unternehmen Preiskämpfer oder Premiumanbieter im Service sein? Erwarte ich von meinen Mitarbeitern reine Abwicklung auf vorgegebener Skriptebene oder eine eigenverantwortliche Gestaltung der Kundenbeziehung? Soll mein Service den Kunden verwalten oder interaktiv entwickeln?
Nur wer eine Vision vom Kundenservice in seinem eigenen Unternehmen entwickelt und klare Ziele artikuliert, kann gedanklich die Ziellücke zwischen dem Ist-Zustand seines Service und dem Zielzustand mit notwendigen Maßnahmen schließen. Zu diesen Maßnahmen gehört in einem Geschäft, in dem heute noch immer – je nach Unternehmen – rund 60 bis 80 Prozent der Kosten Personalkosten sind, auf jeden Fall die nötige Personalstrategie. Die Personalstrategie bestimmt wiederum das für die Beschaffung nötige Personalmarketing, um die richtigen Mitarbeiter für den Dienst am Kunden (Kundenberater) und für die notwendigen Zu- und Optimierungsarbeiten an Systemen, Prozessen und Inhalten (CSEs) zu begeistern und zu rekrutieren.
Aus der Beratungspraxis zeigt sich jedoch, dass genau diese strategische Planungsaufgabe in den Kundenserviceabteilungen fehlt. Wenn das der Fall ist, ist es auch nicht möglich, eine klare Strategie zu verfolgen. Immer wieder wird man vom Tagesgeschäft und von Ereignissen, wie Kostensenkungsprogrammen oder Einstellungsstopps, eingeholt und kämpft gegen die Herausforderungen der Gegenwart anstatt bewusst einem klaren Zukunftsplan zu folgen.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich die Anforderungen an Mitarbeiter im Kundenservice intensivieren werden. Für Kundenberater sind die Zeiten der „unter 10 Euro Stundenlöhne“ vorbei. Mit den wachsenden Ansprüchen an die Beratung komplexer Second-Level und Back Office-Aufgaben sowie wohldosierter vertrieblicher Kompetenz und fehlerfreier Multikanalbedienung sind Experten in der direkten Kundenbetreuung gefragt. Ebenso wird das neue Berufsbild des Customer Service Engineers dafür sorgen, dass sich die Qualität des Kundenservice, orientiert an den wirklichen Bedürfnissen der Kunden, stetig verbessern wird. Wer das für einen Kundenservice erkennt, wird einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Es bleibt am Ende für die Kunden zu wünschen, dass dies möglichst viele Verantwortliche und Leader im Kundenservice auch erkennen und beherzigen.
