Sie ist ein ewiges Problem im Gros der deutschen Call Center und sie führt zu einer Menge Konflikten: die Fluktuation.
Für 1&1 zum Beispiel sind rund 4.000 Agents im Outsourcing bei Dienstleistern tätig. Innerhalb von zwei Jahren erneuert sich dieser Personalbestand einmal komplett. Die Kosten belaufen sich auf etliche Millionen Euro. Geschultes Wissen geht verloren, das drückt auf die Qualität.
Lässt sich diese kostspielige Personalrochade verhindern? Können Call Center-Betreiber schon im Vorfeld prognostizieren, welche Bewerber früh kündigen werden und wer länger im Job bleibt? Um diese Frage zu diskutieren, trafen wir uns im Januar 2013 mit Henning Ahlert, damals Vorstand Customer Operations bei 1&1. Zu diesem Zeitpunkt hatte sich der selbst entwickelte Fragebogen für Führungskompetenzen (FFK) im Unternehmen Gordelik längst hervorragend bewährt: Er dient als unterstützendes Tool bei der Auswahl von Führungskräften. Setzen wir die Diagnostik ein, steigt der Erfolg einer Besetzung – der Kandidat bleibt länger als zwei Jahre im Unternehmen – nachweislich auf über 85 Prozent. Warum also nicht auch einen Fragebogen für die Auswahl von Agents entwickeln?
Unsere Grundannahme war, dass eine hohe Fluktuation höchstwahrscheinlich Folge einer geringen Passung ist, im Klartext: Wer kündigt, ist für den Job nicht geeignet. Wer gekündigt wird, hat das später gemerkt als sein Vorgesetzter. Beiden wäre geholfen, wenn schon im Vorhinein klar wäre, ob die Passung hoch ist oder nicht – so die Überlegung. Das Projektteam tagte im März 2013, um aus dem bereits vorhandenen – und sehr erfolgreichen – Fragebogen für Führungskompetenzen einen entsprechenden Fragebogen für Agenten zu entwickeln. Dafür galt es, die entscheidenden Skalen auszuwählen; darunter: sämtliche Kommunikationsfähigkeiten sowie Stressstabiliät und Leistungsmotivation. Eine weitere Skala zur Kritik-Resilienz entwickelten wir ganz neu. Am Ende entstand der Kundenberater-Karrierecheck (KBK), der nun ganz einfach über den Punktewert, der sich aus den Antworten im Fragebogen errechnet, Aufschluss über die Passung geben sollte. Dank eines Algorithmus und mithilfe eines automatisierten Online- Verfahrens sollte sich ganz schnell zeigen, wer ein „Early leaver“ und wer ein „Long Stayer“ ist. Über ein Ampelmodell – Grün für „Einstellen“, Gelb für „mit Bedacht“ und Rot für „Nicht einstellen“ – sollte jeder Personalverantwortliche quasi per Knopfdruck wissen, ob der Kandidat tendenziell lange bleibt oder eben nicht.
Wir haben viel Zeit, Geld und Know-how in dieses Projekt gesteckt, versprach es doch die Lösung eines weit verbreiteten Branchenproblems. Während die Gordelik GmbH die Programmierung des Onlinetools in Auftrag gab, wurden zeitgleich zwei Dienstleister für das wissenschaftliche Projekt gewonnen: CCES24 in Spanien und D+S mit den Standorten Rügen, Augsburg und Frankfurt/Oder. Sämtliche deutschen Bewerber dieser beiden Dienstleister füllten im Rekrutierungsprozess den neu entwickelten Online-Fragebogen aus. Insgesamt analysierten wir 628 Fragebögen und verglichen über einen Zeitraum von rund eineinhalb Jahren das Kündigungsverhalten der Agenten mit den erhobenen Skills:
Rund die Hälfte aller Bewerber tritt schon einmal den Job nicht an oder wird abgelehnt. Mit den Kündigern wurden Austrittsinterviews geführt. Bei den Gekündigten lag der Hauptgrund in „hohen Ausfallzeiten“ (41,5%). Die Kündiger waren in erster Linie „unzufrieden mit der Bezahlung“ (27%) oder hatten einen „anderen Job gefunden“ (20%).
ERNÜCHTERNDES ERGEBNIS
Das nun wissenschaftlich klar fundierte – und ziemlich ernüchternde Ergebnis: Anhand der erhobenen Persönlichkeitsmerkmale lassen sich keine Vorhersagen treffen, ob ein Agent bleiben oder früh kündigen wird.
Die Auswertung der Fragebögen zeigt: Mitarbeiter mit vermeintlich hohen Kompetenzen bleiben oder kündigen genauso wie Mitarbeiter mit vergleichsweise niedrigen Kompetenzwerten. Das lässt den Schluss zu: Telefonieren kann jeder (lernen), jedenfalls, wenn er die üblichen Auswahlprozeduren übersteht. Der anonyme Abgleich einiger soziodemografischer Merkmale (Alter, Vorerfahrung, Bildung oder Anfahrtsweg zur Arbeit) brachte ebenfalls keine nennenswerten Hinweise.
Ob ein Mitarbeiter bleibt, hängt von anderen Faktoren ab: Die Auswer- tungen der Austrittsinterviews bestätigten, was die Branche seit jeher diskutiert: Ein niedriges Gehalt und die geringe Attraktivität des Jobs oder des Umfeldes sind die Haupttreiber für Fluktuation. Wer einen anderen Job findet, zieht den im Allgemeinen vor. Ein Tool zur Prognose der Verweildauer kann also nicht funktionieren, und wir haben es somit ad acta gelegt.
EMPFEHLUNGEN
Also müssen sich die Unternehmen etwas anderes überlegen, um die hohe Fluktuation zu senken. Zur Lösung des Problems bieten sich zwei Strategien an: die Auswahlprozedur zu verändern und die Attraktivität des Berufsbildes „Kundenberater“ zu steigern. Zur Veränderung der Auswahlprozedur empfiehlt es sich, einen Interviewbogen zu entwickeln, dessen Fragen es ermöglichen, Optionen abzuschätzen. Wie etwa: „Was werden Sie tun, wenn wir Sie nicht einstellen?“ Am Ende erfolgt eine subjektive Einschätzung des Interviewers, ob der Bewerber bleiben wird oder nicht. Nach vier Wochen und nach nochmals drei Monaten erfolgt eine Bestandsaufnahme mittels eines kurzen Interviews. Dieses Interview wird wiederum strukturiert geführt und mündet ebenfalls in eine „Bleibe-Prognose“. Die systematische Auswertung der Basisdokumentation erhöht die Treffsicherheit der Prognosen. Um die Attraktivität des Arbeitsplatzes zu steigern, bieten sich zahlreiche Maßnahmen der Organisationsentwicklung an.
Damit sie aber überhaupt erfolgreich sein können, ist ein Umdenken auf Management-Ebene nötig. Manager müssen ihre Mitarbeiter als Menschen wahrnehmen und behandeln. Derzeit befinden sich viele Führungskräfte in einem Teufelskreis: Wo innerhalb eines Jahres 58 Prozent der Belegschaft wieder verschwinden, lohnt es vermeintlich kaum, sich Namen zu merken. Unter anderem hält aber genau diese Haltung die hohe Fluktuation aufrecht. Durchbrechen können diesen Teufelskreis nur die Führungskräfte selbst. Dazu müssen sie wesentlich mehr Ressourcen für ihre eigentlichen Führungsaufgaben zur Verfügung gestellt bekommen.
Einen strategisch sinnvollen und gleichzeitig akuten Anlass bietet zum Beispiel die psychische Gefährdungsbeurteilung. Der Bundestag verabschiedete schon im Juni 2013 eine Änderung des Arbeitsschutzgesetzes, laut der jeder deutsche Arbeitgeber verpflichtet ist, psychische Belastungsfaktoren bei der Arbeit im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung regelmäßig zu erfassen (und abzustellen) – ein Schlüsselprojekt für Human Resources-Abteilungen und Führungskräfte in Call Centern, das sowohl auf die Krankheitsquote als auch auf die Kündigerquote einzahlt.
WEITERE INFORMATION ERHALTEN SIE UNTER ANDEREM HIER: http://www.arbeitsrecht.de/newsletter/archiv/2011/die-psychische-gefaehrdungsbeurteilung-16-11.php
Als Spezialisten für die Call Center-Branche unterstützen wir Sie gern bei der Umsetzung der oben genannten Maßnahmen.
Vereinbaren Sie einen Termin mit uns unter gordelik@gordelik.de
von IRIS GORDELIK und PROF. DR. MATTHIAS BURISCH
