424 Konflikte, davon 46 hochgewaltsam, davon 21 Kriege. Das ist die Bilanz des Heidelberger Instituts für Internationale Konfliktforschung (HIIK) für das Jahr 2014, das alljährlich das globale Conflict Barometer herausgibt. Die zwischenstaatlichen Konflikte drehten sich um Territorium (50) und internationale Macht (35) sowie Bodenschätze, Fischgründe und Wasser. Bei den 166 innerstaatlichen Konflikten mit mittlerer Gewaltintensität ging es bei 38 um Ressourcen, bei 40 um Sezession oder Autonomie und bei 119 um nationale Macht und/oder die Veränderung des politischen Systems.
Konflikte allerorten, Konflikte, wohin man sieht. Während uns Auseinandersetzungen in Politik und Gesellschaft ängstigen, gelten Konflikte in der modernen Unternehmensführung heute als notwendig, gar innovationsfördernd, auf jeden Fall aber irgendwie positiv. Warum bloß?
„Das ist eine vielschichtige Frage“, sagt Dr. Felix Wendenburg, Co- Leiter des Kernbereichs Wirtschaft am Institut für Konfliktmanagement der Europa-Universität Viadrina in Frankfurt/Oder. „Erstens, denke ich, ist die positive Betrachtung von Konflikten in Unternehmen eher oberflächlich. Man schreibt sie sich gern auf die Fahnen, wenn es dann aber zu Konflikten kommt, werden diese durchaus als Ungemach empfunden. Zweitens gibt es bei zwischenstaatlichen Konflikten keine dritte Partei, die für eine Schlichtung sorgt; das ist in der Geschichte oft nicht gutgegangen. In Unternehmen gibt es die Möglichkeit, einen Dritten entscheiden zu lassen. Die Konflikte erscheinen so, dass man sie in den Griff bekommt. Bei zwischenstaatlichen Konflikten glauben das viele Menschen nicht.“
Das Team vom Institut für Konfliktmanagement hat mit der wissenschaftlichen Begleitung von Konfliktmanagement-Initiativen alle Hände voll zu tun. Immer mehr Unternehmen holen sich Unterstützung, wenn es um die professionelle Lösung von Konflikten geht. Die Klientel reicht von DAX-Konzernen und Familienunternehmen über Rechtsanwaltskanzleien und Steuerberaterbüros bis hin zu Zahnarztpraxen. Noch in der Minderheit sind Unternehmen, die sich – etwa wenn ein Generationswechsel oder eine Umstrukturierung ansteht – schon im Vorhinein die Hilfe der Konfliktlösungsprofis sichern, um Auseinandersetzungen gar nicht erst entstehen und eskalieren zu lassen.
Globalisierung und Digitalisierung sorgen für Veränderungen in Unternehmen, weshalb vielerorts optimiert, innoviert und restrukturiert wird. Die Krux: Die meisten Menschen schätzen Veränderungen nicht sonderlich. Sie fürchten, Privilegien zu verlieren, neuen Anforderungen nicht gerecht zu werden und überhaupt: unbequeme Zeiten. Umbrüche sind aber in der Regel immer mit Konflikten behaftet. Ob es für jeden Konflikt eine Lösung gibt? „Man darf nicht so naiv sein zu sagen, dass jeder Konflikt für jeden zufriedenstellend aufzulösen ist. Es gilt, mit Konflikten zu leben und auch ganz gut zu leben. Zum Beispiel, wenn man zerstrittene Kollegen räumlich voneinander entfernt“, erklärt Felix Wendenburg. Für ihn steht fest, dass Streit auf jeden Fall produktiv sein kann: Bei Konflikten werden Interessengegensätze offenbar, über die die Konfliktparteien reden und für die sie gute Lösungen entwickeln können. Ein sehr entscheidender Faktor der Konfliktbearbeitung ist der Zeitpunkt, an dem die Beteiligten sich an einen Tisch setzen und darüber sprechen. Das Miteinander-reden ist der Schlüssel zur Lösung.
Der österreichische Konfliktforscher Friedrich Glasl hat ein sehr anerkanntes Modell entwickelt, das die neun verschiedenen Eskalationsstufen eines Konflikts beschreibt. Sie reichen von Win-win über Win-lose bis zu Lose-lose-Situationen; Punkt 1 auf der Skala ist die Verhärtung, Punkt 7 „Begrenzte Vernichtung“, Punkt 9 „Gemeinsam in den Abgrund“. Mit diesem Eskalationsmodell lassen sich, das behauptet zumindest Wikipedia, unterschiedliche Konflikte von Scheidungen bis zu zwischenstaatlichen Konflikten analysieren. Um es nie, nie, nie zu Punkt 7 bis 9 kommen zu lassen, ist es klug, rechtzeitig eine dritte Partei hinzuziehen. Fragt sich natürlich, wann genau „rechtzeitig“ ist.
Felix Wendenburg erzählt, dass es in Unternehmen oft gar nicht so einfach ist zu identifizieren, in welcher Eskalationsstufe sich ein Konflikt befindet, weil er sehr häufig schon lange schwelt. Außerdem ist es schwierig herauszufinden, wer genau am Konflikt beteiligt ist. Handelt es sich um Interessengegensätze unter Kollegen oder zwischen Kollegen und Führungskräften? Ist eine Führungskraft Konfliktpartei oder Vermittler? (Beides zugleich zu sein, funktioniert naturgemäß gar nicht.) Oder besteht ein Konflikt, weil eine Führungskraft ihre Führungsaufgabe nicht wahrnimmt? „Zu 20 Prozent liegt eine Führungsproblematik vor, da bedarf es keiner Mediation, sondern eines Führungskräftecoachings“, sagt der Wissenschaftler.
DR. FELIX WENDENBURG ist Co-Leiter des Kernbereichs Wirtschaft am Institut für Konfliktmanagement und Wissenschaftlicher Leiter des Master-Studiengangs Mediation. Der Jurist und Mediator BM® studierte Rechtswissenschaften an der Bucerius Law School Hamburg und der Boston College Law School und absolvierte ein MBA- Studium mit Schwerpunkt Change Management-Beratung an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin. Er promovierte am Max-Planck-Institut für ausländisches und internationales Privatrecht in Hamburg zu der Frage des Schutzes der schwächeren Partei in der Mediation – und erhielt für seine Dissertation die Otto-Hahn-Medaille der Max-Planck-Gesellschaft und den Mediations-Wissenschaftspreis der Centrale für Mediation. Kurzum: Der Mann weiß wahrlich, wovon er spricht, wenn man ihn zum Konfliktmanagement befragt.
Häufig geht es darum, neue Umgangsformen zu entwickeln und denen neue Regeln zu geben; manches Mal werden auch Gesellschafterverträge geändert und Gewinnverteilungen neu geregelt. Oft liegt die Lösung in Maßnahmen, die ein Gericht nicht anordnen kann. Es empfiehlt sich zum Beispiel eine Mediation. Wobei auch in einem solchen Fall Konfliktparteien schon verbittert sein können. Sie setzen sich mit einem Mediator an einen Tisch, weil sie wissen, dass es nicht mehr anders geht. Sie haben – und da haben wir es wieder – in der Vergangenheit zu wenig miteinander gesprochen. Also lässt ein Mediator die Beteiligten erst einmal darüber reden, war- um ihnen etwas wichtig ist und welche Gründe sie für ihr Verhalten haben. Daraus ergeben sich oft schon gute Lösungen. Professionelle Mediatoren müssen dafür sorgen, dass sich die Parteien tatsächlich verstehen. Sie machen dafür häufig etwas zutiefst Einfaches und erstaunlich Wirksames: Sie wiederholen die Standpunkte der Konfliktparteien. „Es klingt einfach anders, wenn jemand anders eine Position formuliert, man hört es dann mit anderen Ohren“, erklärt Wendenburg. Zwar ist ein professionelles Konfliktmanagement – das noch weit mehr als nur die Mediation zur Lösung bereithält – nachweislich erfolgreich, aber meist tatsächlich nur ein Lippenbekenntnis. Weshalb Felix Wendenburg dringend an Unternehmen appelliert, Konflikte strukturiert und konstruktiv anzugehen und für entsprechende Stellen und Schulungen ein angemessenes Budget bereitzustellen. (Warum sich das auf jeden Fall lohnt, lesen Sie auf den folgenden Seiten.) Ach, und noch einmal zurück zu den beängstigenden politischen Krisen unserer Zeit: Professor Kirchhoff vom Institut für Konfliktmanagement kümmert sich nicht nur um den Wirtschaftsbereich, sondern auch um Friedensprozesse – und in dieser Rolle zurzeit um die Ukrainekrise. Es ist sehr beruhigend zu wissen, dass dort ausgewiesene Konfliktlösungsprofis am Werk sind. Wir wünschen Herrn Kirchhoff eine glückliche Hand und extrem viel Erfolg bei seiner Arbeit.
DAS INSTITUT FÜR KONFLIKTMANAGEMENT
Unter der Leitung von Prof. Dr. Lars Kirchhoff und Dr. Felix Wendenburg erforscht und begleitet das Institut für Konfliktmanagement im Kernbereich Wirtschaft der Europa- Universität Viadrina in Frankfurt/Oder den gegenwärtigen Paradigmenwechsel im unternehmerischen Konfliktmanagement, der sich unter anderem in der Etablierung von Konfliktmanagementsystemen zeigt. Das Institut kooperiert eng mit Wissenschaftlern und Pionierunternehmen, die sich für eine strukturelle Optimierung und nachhaltige Systematisierung von Konfliktbearbeitung in der deutschen Wirtschaft einsetzen. http://www.ikm.europa-uni.de
Text: Vera Hermes
