Der Wettbewerbsdruck auf Unternehmen steigt und steigt, die Innovationszyklen verkürzen sich dramatisch, die Komplexität nimmt zu und gute Köpfe sind immer schwerer zu bekommen. Keine Frage: Unsere Arbeitswelt wandelt sich derzeit immens und erfordert eine hohe Anpassungsfähigkeit und nie gekannte Flexibilität sowohl von Unternehmen als auch von Mitarbeitern und Führungskräften.
Nun können Unternehmen eine Vogel-Strauß-Politik betreiben und hoffen, dass dieser Wandel irgendwie spurlos an ihnen vorübergeht. Letzteres ist unwahrscheinlich. Oder sie stellen sich auf den Wandel ein und verändern ihre Organisation so, dass diese sich den neuen und immer wieder schnell wechselnden Herausforderungen geschmeidig anpasst. Dafür müssen sie alt- hergebrachte – und vielleicht auch liebgewonnene – Strukturen verändern. Denn es ist evident, dass Unternehmen mit starren, hierarchisch strukturierten Organisationen gegenüber den flexiblen, agilen und netzwerkartig arbeitenden Organisationen ins Hintertreffen geraten. Letztere sind in der Lage, schnell und dynamisch auf Veränderungen zu reagieren. Das ist mit starren Strukturen und linearen Funktionen nicht zu machen.
Das bedeutet nun nicht, dass Linienorganisationen keine Existenzberechtigung mehr hätten und komplett über Bord geworfen werden müssten. Es wird immer Linienorganisationen geben – aber Unternehmen täten sehr gut daran, parallel dazu auch eine professionelle Projektorganisation und Projektqualifizierung zu etablieren. Die Vorteile von Projektarbeit sind nämlich nachweislich enorm: Sie generiert eine vielfach höhere Innovationskraft, sie hilft bei der Bewältigung von Komplexität, sie kommt den persönlichen Erwartungen der High Potentials aus den künftigen Generationen entgegen und sie ist in höchstem Maße ergebnisorientiert.
Wegen dieser Vorteile hat der Siegeszug der Projektarbeit schon längst begonnen: Die Projektorientierung der Unternehmen nimmt seit Jahren kontinuierlich zu. Aufwendige Change- Prozesse werden heute in nahezu allen professionellen Unternehmen über die Organisationsform des Projekts umgesetzt. Laut einer Studie der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) aus dem Jahr 2012 sind die Beschäftigten in Deutschland heutzutage knapp 50 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Projekten befasst. In der Studie ist von einer regelrechten „Projektifizierung“ der Unternehmen die Rede.
Jutta Rump, Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Fachhochschule Ludwigshafen, ermittelte, dass knapp 40 Prozent der Leistungen unserer Volkswirtschaft schon heute aus Projektarbeit resultieren und ein Drittel der Unternehmen über die Hälfte ihrer Prozesse projektwirtschaftlich organisiert. Projekte finden nicht mehr am Rande statt, sondern verändern in ihrer Wirkung zunehmend das gesamte Unternehmen.
Die Projektarbeit unterscheidet sich deutlich von einer Tätigkeit in Linienfunktionen: Projekte sind zeitlich begrenzt, thematisch klar fokussiert, in der Regel strategisch wichtig und ergebnisorientiert. Während Projektarbeit früher insbesondere in der IT oder auch in der F&E-Abteilung verbreitet war, hält sie heute in allen Unternehmensbereichen Einzug – vom Marketing über den Vertrieb bis zur Finance-Abteilung. Projekte sind meist interdisziplinär angelegt und bringen qualifizierte Köpfe aus verschiedenen Unternehmensbereichen zusammen. Das ändert die Kultur in den Unternehmen und sorgt dafür, dass das althergebrachte Silodenken endgültig ausgedient hat.
Allerdings sorgt die neue Projektorientierung in den Unternehmen auch für neue Spannungsfelder, die viele noch nicht im Griff haben. So werden viele Fragen oft gar nicht gestellt, obwohl sie sich aufdrängen: etwa wie groß die Transparenz in Bezug auf die Zahl und den aktuellen Stand aller laufenden Projekte in einem Unternehmen ist. Oder wie eigentlich die Karrierewege von Projektmitarbeitern aussehen können, wo doch kein kontinuierlicher Vorgesetzter da ist, der ihre Leistung über einen langen Zeitraum kontinuierlich bewertet. Oder wie die Zusammenarbeit zwischen Projektmitarbeitern und Linienmitarbeitern gestaltet werden sollte, damit die Arbeitsergebnisse für alle fruchtbar sind. Oder wie die Kompetenzen zwischen Führungskräften in der Linie und in der Projektarbeit verteilt werden müssen. Oder was genau eigentlich erfolgreiche Projektarbeit auszeichnet.
Auf diese Fragen können viele Unternehmen noch keine Antworten geben, weil sie zwar Projektarbeit etabliert, diese aber noch nicht professionalisiert haben. So wirkt sich die zunehmende Verbreitung und Bedeutung von Projektarbeit ja auch nicht nur auf die Organisation selbst, sondern auch darauf aus, wie Mitarbeiter arbeiten und wie sie geführt werden – beides Aspekte, die insbesondere durch die Personalfunktion im Unternehmen aufzugreifen sind.
Noch ist allerdings in vielen funktionalen HR-Organisationen die Projektorganisation kein fester Bestandteil; hier herrscht akuter Nachholbedarf. Generell werden Unternehmensprojekte häufig sowohl von den Kapazitäten her als auch in den Folgewirkungen unzureichend in der Unternehmens- und Personalplanung berücksichtigt. Was allerdings oft unter anderem daran liegt, dass der Personalbereich zu spät in Unternehmensprojekte eingebunden und nicht ausreichend beteiligt wird, um bei personalwirtschaftlichen Veränderungen Lösungswege für die Umsetzung mitgestalten zu können. Dabei ist zum Beispiel die Wahl des Projektleiters eine diffizile Aufgabe, denn das Führen von Mitarbeitern in Projekten er- fordert spezielle Fähigkeiten. Fachkompetenz allein reicht nicht aus und selbst eine gestandene Führungskraft aus der Linie muss nicht per se ein guter Projektleiter sein. Ein Vorgesetzter in der Linie führt dauerhaft. In Projekten ist naturgemäß auch die Führung zeitlich befristet, was neue Herausforderungen birgt. Die Führungskraft hat es meist mit ihr unbekannten Mitarbeitern zu tun, denen ebenfalls bewusst ist, dass dieses Team nur für eine bestimmte Dauer existiert.
Und so wundert es nicht, dass die Gesellschaft für Projekt- Management neben Strukturen, Prozessen und der Kultur das Management und die Führung eines Projekts als wesentliche Erfolgskriterien benennt. Die berühmten 100 Tage Schonfrist, die in der Linie einer Führungskraft zugestanden werden, um auf einer neuen Position zu reüssieren, stehen einem Projektleiter insbesondere bei Projekten mit einer kurzen Laufzeit nicht zur Verfügung. Zusätzlich stehen Projektleiter unter einem permanenten Druck, denn ihr Team soll ja in vorgegebener Zeit Ergebnisse schaffen und Erfolge erzielen.
Kurzum: Die Projektarbeit birgt eine ganze Reihe neuer Herausforderungen sowohl für die Organisation als auch für die Mitarbeiter. Zugleich ist sie unabdingbar, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Projektarbeit macht Unternehmen schneller, innovativer, flexibler – und damit besser. Besagte nach Vogel-Strauß- Taktik agierende Unternehmen werden definitiv verlieren. Wer hingegen ein strukturiertes Projektmanagement etabliert und seine Mitarbeiter entsprechend qualifiziert und führt, wird den Anforderungen des Wettbewerbs besser standhalten können.
Kurzum: Projektarbeit ist extrem wichtig – und sie lohnt sich!
von Uwe Loof
Uwe Loof ist seit 2012 Geschäftsführender Gesellschafter des Beratungsunternehmens Paon in Hannover. Paon unterstützt Unternehmen bei der Konzeption und Umsetzung von Personal- und Organisations- konzepten. Uwe Loof weiß, wovon er spricht: Er war unter anderem als Global Head Human Resources der Norddeutschen Landesbank, als Personalleiter in der Ergo Versicherungsgruppe sowie als Bereichsleiter Strategische Personalentwicklung der Beratungsgruppe Steria Mummert tätig. Der Betriebswirt wurde in den vergangenen Jahren mehrfach für seine Aktivitäten im Personalwesen ausgezeichnet. www.paon.de
