„Wir brauchen eine Unternehmerkultur!”
Thomas Sattelberger ist Mitglied des Deutschen Bundestages und sitzt für die FDP-Fraktion im Ausschuss für Bildung, Forschung und Technikfolgenabschätzung sowie im Ausschuss für Arbeit und Soziales. Als Manager war Thomas Sattelberger unter anderem Personalvorstand der Deutschen Telekom. Er ist ein streitbarer Kopf, enorm umtriebig, hoch dekoriert, in etlichen Initiativen und Stiftungen engagiert und – verzeihen Sie die absolut subjektive Einschätzung – ein großartiger Gesprächspartner. Zur weiteren Information über den Menschen Thomas Sattelberger sei seine Website thomas-sattelberger.de empfohlen, zur Einsicht in den politischen Betrieb in Berlin sein Newsletter #notiTSen aus Berlin.
Das Gespräch führte Vera Hermes
Herr Sattelberger, gibt es Ihrer Erfahrung nach die viel zitierte Fehlerkultur in deutschen Unternehmen?
Thomas Sattelberger: Das ist eine schwierige Frage. Zum Scheitern gehört, dass man etwas probiert. Und viele Menschen probieren nichts. Wenn ich nichts probiere, dann scheitere ich nicht. Dann kann aber auch eine Organisation nicht lernen, mit Scheitern umzugehen. Das ist wie die Angst des Torwarts vorm Elfmeter.
Also ist nicht die Organisation für eine Fehlerkultur verantwortlich, sondern der Mensch?
Thomas Sattelberger: Ich glaube, dass der einzelne Mensch etwas verändert, nicht „Das System”. Das ist ein klassisches Henne-Ei-Problem: Einerseits haben wir das Angepasstsein der Menschen, andererseits haben wir eine anpasslerische Kultur. Der Mensch wird vom System nicht ermutigt, aber er ermutigt sich auch nicht selbst. Dadurch dass es keine Kultur des Fehlermachens gibt, ergibt sich eine super Entschuldigung, etwas gar nicht erst zu probieren.
Allerdings: Beim Thema Fehlerkultur muss man differenzieren: Bei der Wissens- und Kreativarbeit möchten wir eine Fehlerkultur, aber in der Phase der Umsetzung wollen wir Fehlerfreiheit. Erinnern Sie sich an die Panne am Flughafen München, als Hunderte Flüge gestrichen wurden und Tausende Menschen noch einen Tag später festsaßen? Sie zeigt: In der Exekution ist es gut, keine Fehlerkultur zu haben.
Wie würde denn die Führungsriege in Unternehmen reagieren, wenn ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin etwas wagt und scheitert?
Thomas Sattelberger: Ich kenne eine kräftige Minderheit an Führungskräften, die gut damit umgegangen wäre, wenn Meier, Müller, Schulze zu ihnen gekommen wären und gesagt hätten: „Ich habe etwas versucht, aber ich bin gescheitert.”
Das setzt aber voraus, dass Fehler nicht vertuscht werden – wie zum Beispiel beim VW-Skandal.
Na ja, die VW-Manager haben vielleicht nicht vertuscht, sondern vorsätzlich betrogen?
Thomas Sattelberger: Es sei dahingestellt, ob die VW-Spitze kriminell oder fehlerhaft gehandelt hat. An dem Skandal sieht man wunderbar, wie der Mechanismus funktioniert: Winterkorn hat unerreichbare Ziele gesetzt. Statt nun zu sagen: „Herr Winterkorn, das geht gar nicht”, haben die Mitarbeiter versucht, das Thema irgendwie – letztlich in der Illegalität – zu packen, weil sie Angst haben mussten, dass Winterkorn sie hängt.
Ich habe oft die Erfahrung gemacht, dass es wertgeschätzt wird, wenn Menschen kommen und sagen: „Ich habe Mist gemacht”, und ich war als Vorstand sehr glücklich über jeden, der mir eine ehrliche und kritische Analyse präsentiert hat und vielleicht auch mal gesagt hat: „Das geht nicht!” Das Problem ist, dass Deutschland keine experimentelle Unternehmenskultur mehr hat.
Wie meinen Sie das?
Thomas Sattelberger: Wir leben heute von Gründern aus der Kaiserzeit, als Bertha Benz unter Schmährufen im ersten Auto von Mannheim nach Pforzheim fuhr. Wir haben eine Managementkultur der Effizienz aufgebaut, aber wir haben es nicht geschafft, eine experimentelle Innovationskultur zu erhalten. Vor eineinhalb Jahren habe ich einen Vortrag an der Uni Paderborn gehalten, der Titel: „Warum hat Deutschland so viele Automobilhersteller und nur ein SAP?”
Wir haben uns aus der managementgeführten, industriellen Phase nicht in die digitale Ökonomie weiterentwickelt. Wir sind noch bei der Maschine – und Maschinen dürfen keine Fehler machen.
Wie viele Fehler verträgt denn eine Karriere?
Thomas Sattelberger: Ich habe einige Male Mist gebaut. Es ist natürlich gut, wenn man mehr gute als schlechte Entscheidungen trifft. Da wir in Deutschland eine hochgradig kollektivistische Kultur haben, kann die einzelne Führungskraft gar nicht verantwortlich gemacht werden. Konzerne zerstören individuelle Verantwortlichkeit: Es gibt dort so viele Abstimmungsrituale, dass man am Ende nicht mehr weiß, wer für was verantwortlich ist – im Guten wie im Schlechten.
Heißt das, dass man in Konzernen quasi machen kann, was man will, wenn man es erst einmal in eine bestimmte Position geschafft hat?
Thomas Sattelberger: Ja, Managementbürokratien machen massig Fehler, aber keiner ist verantwortlich, man lebt wie die Made im Speck. Ich würde aber jedem raten, in einer Managementkultur nicht über Fehler zu reden.
Was tun?
Thomas Sattelberger: Wir brauchen eine Organisation, in der individuelle Verantwortlichkeit sichtbar und wertgeschätzt ist.
Wenn wir über eine Kultur des Scheiterns, der Fehler, sprechen, dann sprechen wir vom Ende der Managementkultur. Wir brauchen eine Unternehmerkultur! Wir sind eine der wenige Nationen der Welt, die keine ausgeprägte Gründerkultur hat. Die Zahl der Gründungen ist auf einem historischen Tiefstand: Wir sind ein Land ohne Balance zwischen unternehmerischer und Managementkultur.
Wie könnten wir diese Balance wiederherstellen?
Thomas Sattelberger: Erstens: Wir müssen alle Formen von Bildung massiv forcieren. Es muss einen Qualitätswettbewerb in der Bildung geben, denn in den Schulen wird der Untertanengeist geformt. Es sollte einen Wettbewerb der Systeme geben: kreative, freiheitlich geführte Schulen versus dirigistisch geführte Schulen. Zweitens: Wo möglich, muss es Experimentierlabore geben, das können Theaterworkshops oder Schreibkurse oder was auch immer sein; die Teilnahme sollte nicht freiwillig, sondern verpflichtend sein, sowohl an Schulen als auch an Hochschulen. Zum Dritten: Unternehmen müssen Innovationsterritorien schaffen. Der i3 von BMW ist beispielsweise in einem abgegrenzten Werksbereich entstanden, weil das Immunsystem der Organisation das Projekt sonst vernichtet hätte.
Viele Produkte sind in den vergangenen Jahrzehnten in Deutschland entwickelt, aber woanders massentauglich und zu Geld gemacht worden. Behindert die deutsche Mentalität mit ihrem Perfektionismus Innovation und Fehlertoleranz?
Thomas Sattelberger: Ich habe noch niemanden gefunden, der empirisch eine deutsche Mentalität nachgewiesen hätte. Das ist gelernt, nicht genetisch.
… womit wir wieder bei der Bildung wären.
Thomas Sattelberger: Genau.
Gibt’s Hoffnung?
Thomas Sattelberger: Das Wasser steigt höher. Die deutsche Wirtschaft reagiert, wenn die Not wächst. Wir leben in Zeiten von billigem Geld, Nullzins, geringen Kapitalkosten – also billiger Verschuldung. Der Erfolg der deutschen Exportwirtschaft ist somit etwas künstlich und das Erwachen wird schmerzhaft werden. Dann wird die Wirtschaft aufholen, denn das hat sie immer schon getan – und dann werden auch Studierende sehen, dass man das Thema Work-Life-Balance nicht wie eine zähe Soße über das Land gießen kann: Erfolg geht nur mit Spitzenleistung und die erfordert es, auch mal ein paar Wochen durchzuarbeiten.
