Wann ist ein Dienstleister eigentlich ein Partner? Wann ein Erfüllungsgehilfe, wann ein Innovator? Gerade die Spezies der Call Center-Dienstleister ist in den vergangenen Jahren mächtig durchgeschüttelt worden, die Konsolidierung ist im vollen Gange. Ändert das etwas an der Beziehung zwischen Auftraggebern und Dienstleistern? Was ist Auftraggebern eigentlich wichtig, was nicht? Welche Anforderungen stellen Auftraggeber an einen Partner und welche Rolle spielt dabei der Preis? Fragen über Fragen, die Iris Gordelik und Moderator Thomas Hohlfeld in einem Roundtable mit ausgewiesenen Fachleuten der Branche klärten. Nämlich mit Vicky Giourga, Senior Vice President Customer Service bei Home Shopping Europe, Christian Holtmann, Vorstand der Getec Energie AG, Henning Ratjen, Bereichsleiter Service bei der comdirect bank, und Dr. Gerd Robertz, Geschäftsführer von Buecher.de.
Thomas Hohlfeld: Bei Partnerschaften gilt meist ein Dreisprung: Am Anfang steht die Partnerwahl und Aufbauphase einer Beziehung, die auf Gegenseitigkeit stattfindet. Es folgt die Bestandsphase, sie dauert, wenn es gut geht, für immer. Ganz oft folgt aber die Phase der Auflösung und Trennung. Bei einer Dienstleistung gibt es die Anbahnungsphase, gefolgt von der Vereinbarungsphase und der Leistungsphase, in der ein Lieferant seine Leistung exakt im Lieferungsumfang abgeben muss. Am Schluss erfolgt die Gegenleistung, die Vergütung. Haben Sie im Moment Partner, mit denen Sie auf Augenhöhe sprechen, oder sind Sie eher ein Auftraggeber, der sagt: „Erledige im März 100.000 Calls auf diesem Servicelevel und wenn du mich in Ruhe lässt, bin ich glücklich“? Kurzum: Haben wir Manager von Partnerschaften oder Manager von Dienstleistungen an diesem Tisch?
Christian Holtmann: Es kommt darauf an. Gehen wir mal von der Leistungsphase aus: Darin werden, wenn es gut läuft, vernünftig definierte Leistungen erbracht. Wenn die Beziehung ein stabiles Fundament hat, kann auch mal etwas schiefgehen, dann kann in der einen oder anderen Weise geholfen werden und es herrscht ein partnerschaftlicher Umgang. Aber in der Regel sind ganz klare Anforderungen zu erfüllen. Partnerschaft bedeutet für mich, dass man sich aufeinander verlassen kann, wenn es schwierig wird. Ansonsten gilt: Business ist Partnerschaft, keine Freundschaft. Die definierten Parameter müssen eingehalten werden.
Iris Gordelik: Wann beweist sich eigentlich, ob es Partnerschaft oder Dienstleistung ist? In der Krise! Bei Aufbau und Anbahnung einer Beziehung sehe ich keinen eklatanten Unterschied, Prüfungsthema ist das Verhalten und das Umgehen miteinander, wenn es schwierig wird.
Thomas Hohlfeld: Widerspruch: Manche sagen schon in der Anbahnungsphase, dass sie eine Leistung zum gewünschten Preis nicht abwickeln können, andere versprechen erstmal das Gelbe vom Ei und kommen später in kleinen Schritten mit Preiserhöhungen oder halten den Servicelevel nicht ein. Ein guter Partner sagt am Anfang, was geht und was nicht geht.
Christian Holtmann: Nein, das traut sich keiner. Deshalb spreche ich auch von klar definierter Leistung. Je klarer die Leistung ist, desto schwieriger ist es für einen Dienstleister, einfach nur zu behaupten, er könne sie besser anbieten als der bestehende Dienstleister. Bei unspezifischen Leistungen, etwa in neuen Branchen, bei denen keiner genau weiß, was auf ihn zukommt und wo es noch keine fest definierten Prozesse gibt, funktioniert das. Aber je erwachsener eine Branche ist, desto bekannter sind die Prozesse, und wer es da wagt, etwas zu versprechen, was er nicht halten kann, hat verloren.
Vicky Giourga: Die Anzahl der ungewollten Überraschungen nach Vertragsunterzeichnung ist maßgeblich für den Erfolg oder Misserfolg einer partnerschaftlichen Beziehung. Bei erwachsenen Branchen sind diese Überraschungen möglichst klein zu halten.
Vicky Giourga ist Senior Vice President Customer Service bei dem Teleshopping-Unternehmen Home Shopping Europe in Ismaning. Das Unternehmen meldet für das Geschäftsjahr 2012 rund 515 Millionen Euro Nettoumsatz und beschäftigt circa 670 eigene sowie zusätzlich rund 2.100 Mitarbeiter bei externen Call Center- und Logistik-Dienstleistern. HSE24 gewinnt für seinen Kundenservice regelmäßig Preise. Vicky Giourga verantwortet alle operativen Kundenprozesse bei HSE24. HSE24 hat ein sehr hohes Outsourcing-Volumen und arbeitet mit mehreren Dienstleistern zusammen. Service liegt Vicky Giourga am Herzen – sie will Service-Exzellenz in Deutschland hochhalten und sowohl auf Auftraggeber- als auch auf Auftragnehmerseite Impulse für besseren Service setzen.
Dr. Gerd Robertz: Aus meiner Sicht definiert zunächst mal der Vertrag, ob es sich um einen Dienstleister oder einen Partner handelt. In einem Dienstleistungsvertrag steht ganz klar, was zu leisten ist. In einer Partnerschaft ist der Vertrag in der Regel so aufgebaut, dass alle Seiten am Erfolg partizipieren, aber auch gemeinsam im Risiko sind. In der Branche kann in den meisten Fällen von einer Auftraggeber-Dienstleister-Beziehung ausgegangen werden. Ich glaube aber, dass jeder Dienstleister gut beraten ist, wenn er anstrebt, seine Rolle von der des Dienstleisters in die des Partners zu überführen. Dafür muss er eben nicht nur an den vordefinierten Parametern kleben, sondern darüber hinaus Lösungen suchen, die den Auftraggeber weiterbringen. Das ist letzten Endes im Interesse beider, denn in dem Augenblick, in dem der Auftraggeber erfolgreich ist, profitiert auch der Dienstleister. Je mehr der Dienstleister deutlich über das geforderte Mindestmaß hinaus in die Beziehung investiert, desto eher wird sich eine echte partnerschaftliche Basis ergeben, die ihn dann von Wettbewerbern differenziert.
Henning Ratjen: Wir haben unsere Dienstleister von vornherein als Partner definiert. Es gibt Pflicht und Kür. Die Pflicht ist das, was in den Verträgen steht. Aber Spaß haben wir eigentlich erst, wenn wir in die Kür kommen, denn dann entsteht für unsere Kunden ein Mehrwert. Man muss sehr aufpassen, einen Dienstleister nicht zu hart zu knebeln. Bevor wir die Verträge überhaupt angeschoben haben, haben wir Dienstleister gebeten, sie mögen doch mal zwei Wochen zu uns kommen und sich unser Geschäft ansehen. Wir haben zudem sehr genau gesagt, was wir von ihnen wollen; anhand dessen haben sie uns ein Angebot unterbreitet und zu diesem Angebot müssen sie stehen – da wird nicht im Nachhinein rückwärts und vorwärts kalkuliert. Wir haben alles ganz klar formuliert und sind damit bisher sehr gut gefahren.
Iris Gordelik: Das Unternehmen Gordelik zum Beispiel versteht sich als Partner. Wir sind im Kür-Bereich tätig. Wenn bei uns nach einer Dienstleistung gefragt wird, also zum Beispiel ein Personalleiter fragt, ob wir ihm 30 Lebensläufe von Teamleitern beschaffen können, dann lehne ich das ab. Man muss den Mut und auch die Größe haben, zu sagen, was man kann und was man will – und wenn ich etwas nicht will, muss ich Nein sagen. Wenn ich diese Situation auf die Call Center-Dienstleister übertrage, dann glaube ich, dass keiner von ihnen aktuell in der Lage ist, Pflicht und Kür gleichermaßen gut zu bedienen.
Vicky Giourga: Ich weiß gar nicht, ob sich die Frage nach Pflicht oder Kür in der deutschen Call Center-Landschaft stellt. Ich gebe den Dienstleistern genau beschriebene und stark standardisierte Systeme und Prozesse und bitte sie, die Aufgabe umzusetzen. Da ist für Dienstleister nicht viel Raum für Innovation und Optimierung – beziehungsweise haben sich die Dienstleister diesen Raum selbst genommen, weil sie lange genug alles versprochen, aber nichts davon gehalten haben. Die BPO-Blase ist schon längst zerplatzt und wir diskutieren aktuell in Deutschland darüber, ob Dienstleister in der Lage sind, die Pflicht stabil, nachhaltig und verlässlich zu meistern. Das ist erstmal die Grundlage, über die wir heute diskutieren – und nicht über die Kür.
Henning Ratjen: Da möchte ich Ihnen widersprechen. Ich glaube, dass es heute nicht mehr ausreicht, stur die 3.000 oder 5.000 Prozesse am Tag abzuarbeiten und den Dienstleistern zu sagen: „Genau dafür wirst du bezahlt!“. Diese harten Bandagen und sehr eng gesetzten Leitplanken übertragen sich vom Dienstleister auf dessen Mitarbeiter und von den Mitarbeitern auf die Kunden.
Vicky Giourga: Wir haben alle Preise abgeräumt, die es abzuräumen gibt, genau mit diesen harten Bandagen.
Henning Ratjen: Glückwunsch. Wir auch. Sie schnüren ein hartes Korsett. Wir machen es anders. Zu 70, 80 Prozent betreuen wir unsere Kunden inhouse, unsere Dienstleister sichern also nicht unser Grundgeschäft, sondern helfen uns nachts, am Wochenende oder in Peak-Zeiten. Dabei kommt es uns nicht auf den letzten Cent an: Wir haben lieber in der Güte noch einen Tick mehr und dafür bezahlen wir auch gerne den Cent mehr.
Christian Holtmann: Wo ist dann bei Ihnen die Kür? Die Pflicht ist ganz klar, das ist die definierte Leistung, die erbracht werden muss …
Thomas Hohlfeld: … und da halten wir bitte fest, dass schon bei der Pflicht einige Dienstleister grenzwertig gefordert sind, wenn es darum geht, einen Prozess mehrere tausendmal am Tag in einer ordentlichen Qualität sauber zu exekutieren!
Henning Ratjen: Die Kür liegt darin, den Kundenauftrag nicht nur abzuwickeln, sondern den Kunden zu begeistern. Wir haben dafür sehr prägnante Messgrößen, etwa den Net Promoter Score oder Platzierungen bei Wettbewerben. Wenn der Kunde auflegt und dann urteilt, dass das Gespräch Spaß gemacht hat und sein Ansprechpartner freundlich und kompetent war, dann ist das aus Ihrer Sicht vielleicht nur Pflicht; aus meiner Sicht ist es Kür. Denn wir haben als Bank ein Produkt, das man nicht anfassen kann. Bei Ihnen hingegen sind die Produkte greifbar: Die Kunden bestellen bei Ihnen und freuen sich auf das Paket …
Vicky Giourga: … die Kunden können auch woanders bestellen …
Henning Ratjen: … ja, aber ich rufe ja bei Ihnen an und bestelle und habe ein Erlebnis. Bei einer Bank ist das schwieriger, denn die Banken stehen seit fünf Jahren unter Dauerbeschuss und haben extrem austauschbare Produkte, die man nicht einmal anfassen kann. Das müssen wir durch guten Service wettmachen.
Dr. Gerd Robertz: Pflicht und Kür sind für mich eng verknüpft. Für mich heißt Service von vornherein, dass er so gut sein muss, dass der Kunde nach dem Kontakt zufrieden ist. Das hängt in erster Linie davon ab, ob sein Problem gelöst wurde. Letzten Endes basiert Kundenzufriedenheit also darauf, ob die Prozesse die Mitarbeiter in die Lage versetzen, das Problem des Kunden nachhaltig zu lösen. Dienstleister tragen genauso wie der Auftraggeber die Verantwortung dafür, die Prozesse ständig zu optimieren und nicht in Bequemlichkeit zu verfallen. Es ist Aufgabe des Auftraggebers und des Dienstleisters gleichermaßen – und da bewegen wir uns jetzt über die Schwelle zur Partnerschaft –, jeden Tag zu versuchen, besser zu werden.
Henning Ratjen: Wenn wir von den Dienstleistern Pflicht und Kür wollen – und da bin ich bei Ihnen – dann müssen wir uns aber auch vor Augen halten, dass genau das bezahlt werden muss. Wenn ich Pflicht und Kür haben will, kann es nicht sein, dass nur Pflicht bezahlt wird.
Henning Ratjen ist Bereichsleiter Service bei der comdirect bank in Quickborn. Die Direktbank zählt rund 1,8 Millionen Privatkunden, denen insgesamt circa 1.200 Mitarbeiter Brokerage, Banking und Beratung bieten. Das betreute Kundenvermögen belief sich im November 2013 auf 31,82 Milliarden Euro. Das Wirtschaftsmagazin €uro ernannte die comdirect bank im Jahr 2013 zum dritten Mal in Folge zu „Deutschlands Bester Bank“. Als Bank agiere die comdirect sehr vertraulich, auch was Informationen über das Outsourcing angehe, sagt Henning Ratjen. Das Unternehmen arbeitet sehr eng mit drei Dienstleistern zusammen. Sämtliche Mitarbeiter, die auf Dienstleisterseite für die Bank arbeiten, werden von der comdirect mit ausgewählt und geschult. Während Werbebotschaften recht austauschbar erschienen, sei der Kundenservice von herausragender Bedeutung, um sich von den Wettbewerbern zu differenzieren, ist Henning Ratjen überzeugt. Im Bankgeschäft gelten strikte Regeln, was ausgelagert werden darf und was nicht.
Thomas Hohlfeld: Wie hat sich die Dienstleisterbranche in den letzten fünf Jahren denn aus Ihrer Sicht entwickelt – eher in Richtung Preisoptimierung, Masse und halbwegs stabile Prozesse oder in Richtung Kür?
Iris Gordelik: Die Entwicklung der Branche und die Positionierung der Dienstleister schlägt sich bei uns in der Führungskräftesicht und Arbeitsplatzattraktivität nieder. Noch vor ein paar Jahren suchten Inhouse-Abteilungen händeringend Top-Manager auf Dienstleisterseite, weil sie deren Know-how brauchten. Das ist total gekippt: Heute geht niemand mehr davon aus, dass auf Dienstleisterseite bessere Top- Manager sitzen als inhouse.
Vicky Giourga: Ein paar gibt’s noch, aber die sind rar.
Iris Gordelik: Hinzu kommt ein Gefälle zwischen den Dienstleistern; es gibt solche, die hoch performant und innovativ alle Kundenservice-Disziplinen beherrschen, und solche, die das nicht tun.
Christian Holtmann: Die Ansprüche sind heute sehr viel höher als früher. Wir hatten in den vergangenen Jahren das Riesenproblem, dass durch massive Verlagerung von Inhouse-Aktivitäten einzelner Branchen in den Service-Markt die Branche mit Volumen einfach unter Wasser gesetzt wurde. Daraufhin wurden Strukturen aufgebaut und Leute übertragen. Als dann das Volumen wieder abgezogen wurde, weil man entschieden hatte, es doch lieber inhouse zu halten, oder die Volumen aufgrund des geänderten Kommunikationsverhaltens runtergingen, waren die Dienstleister so unter Druck, dass sie alle Aufträge annehmen mussten, die sie kriegen konnten. Nicht umsonst findet in der Branche gerade eine Bereinigung statt.
Vicky Giourga: Sie haben Volumen zu Preisen angenommen, die sie in dieser Größenordnung nicht hätten annehmen dürfen und die ihnen die Luft zum Atmen genommen haben.
Vera Hermes: Dafür tragen aber doch die Auftraggeber eine Mitverantwortung.
Vicky Giourga: Absolut richtig. Verantwortlich sind auch die Einkäufer, die erst niedrige Preise gefordert und sich im Nachhinein über die Leistungserbringung beschwert haben.
Thomas Hohlfeld: Offenbar ist der Lopez-Effekt eingetreten: Die Zulieferer sind so lange geknebelt worden, bis sie fehlerhaftes Material geliefert haben. Ist unsere Branche mit der Bereinigung denn nun am Ende der Lopez-Ära und eine partnerschaftliche Beziehung in Sicht?
Vicky Giourga: Wir müssen von beiden Seiten an einer gesunden, nachhaltigen, stabilen Partnerschaft arbeiten. Partnerschaft ist eine Kulturfrage, sie leitet sich von den Unternehmenswerten ab und überträgt sich dann auf die verlängerte Werkbank oder den Partner, wie immer wir ihn nennen möchten. Partnerschaft ist eine Kultur, die gepflegt werden muss – und da müssen wir wieder hin. Ich hoffe, dass wir alle diese Bereinigungsaktion heil überleben. Aber sie wird und hat schon ihre Spuren hinterlassen. Diese Wunden müssen mit sehr viel Geduld und Ver- trauen geheilt werden.
Thomas Hohlfeld: Frau Gordelik brachte vorhin den Punkt, dass eine Partnerschaft sich in der Krise beweise. Sehen Sie das auch so?
Vicky Giourga: Wir arbeiten schon seit mehreren Jahren mit den gleichen Partnern zusammen und sind ein Unternehmen, das an wertschätzender und vertrauensvoller Partnerschaft festhält. In guten wie in schlechten Zeiten. Selbst jetzt, und wir sind gerade krisengebeutelt, tun wir unser Bestes, um unsere Partner nicht noch mehr zu gefährden, als sie sowieso schon sind. Es ist eine strategische Entscheidung, nicht alles in einer Hauruck-Aktion abzuziehen und anderweitig aufzubauen. Wir sichern uns zu einem gewissen Teil ab – und zwar offen und sehr transparent zum Partner hin. Wir haben Partnerschaften trotz der Krise. Nicht umsonst sind unsere Kunden zufrieden, nicht umsonst arbeiten wir schon seit Jahren in diesen Partnerschaften, obgleich wir sehr gut in der Lage sind zu erkennen, an welchen Punkten die Partnerschaften ihre Grenzen finden. Wenn wir aus dieser Krise lernen möchten, dann ist es jetzt der richtige Zeitpunkt.
Christian Holtmann: Partnerschaften sind nicht unendlich belastbar. Aber ein Wechsel ist mit Aufwand, Kosten und Qualitätsverlust verbunden. Entweder muss der Dienstleister mehr Qualität oder niedrigere Kosten bieten. Das Kostenargument können wir uns sparen, denn oft geht es kaum günstiger. Und die Qualität ist meist ebenfalls ausgereift. Die Leute haben ja nicht auf den Bäumen geschlafen, sondern in den letzten fünf Jahren von den Preisen bis zur Qualität alles verbessert. Was kann da noch kommen? Deshalb ist es schwer, auch wenn eine Krise herrscht, einfach den Dienstleister zu wechseln.
Vicky Giourga: Es gibt den Hold-up-Effekt, der sich im Rahmen von Outsourcing einstellt: Demzufolge verschiebt sich das Kräfteverhältnis nach der Vertragsunterzeichnung und der Verlagerung des Volumens zugunsten des Auftragnehmers. Bei Nachforderungen des Dienstleistungspartners ist das auslagernde Unternehmen zu Zugeständnissen gezwungen; diese Erpressbarkeit wird als Hold-up- Effekt bezeichnet. Und das ist etwas, womit wir in unserer Branche neu rechnen müssen: Erpresserspielchen.
Christian Holtmann: Auch das ist ein Lopez-Effekt. Lopez hat die Kosten gesenkt, bis nur noch zwei Anbieter am Markt waren, also ein Oligopol herrschte, und die konnten dann wiederum die Preise diktieren. Sie sind von der Erpressbarkeit in die Erpresserrolle gekommen. Im Endeffekt ist das Pendel also in die andere Richtung geschlagen.
Dr. Gerd Robertz: Es ist ein Zeichen von gutem Management, wenn sich die Partnerschaft in guten Zeiten bewährt, und ein Zeichen von schlechtem Management, wenn man irgendwann beim Lopez-Effekt ankommt.
Thomas Hohlfeld: Setzen Sie sich für strategische Fragen rund um Social Media und CtoC-Kommunikation mit Ihren Dienstleistern an einen Tisch oder gehen Sie zu Digitalagenturen, Werbeagenturen oder Profis im Haus und sagen anschließend den Dienstleistern, welche Strategie umgesetzt werden soll?
Vicky Giourga: Unsere neue Service-Strategie haben wir selbst entwickelt. Neue Themen wie Social Media als ein Part der Service-Strategie betreuen wir selbst. Zumal es dafür einer neuen Art von Mitarbeitern bedarf, die wir bei unseren Partnern nicht gefunden haben. Bislang müssen die Mitarbeiter vor allem sprechen und vielleicht auch schreiben können – die pochenden Herzchen und glühenden Smileys in Social Media sind eine andere Welt und die haben wir bei unseren Dienstleistern nicht gefunden.
Henning Ratjen: Wenn wir uns eine Service-Strategie überlegen, machen wir das mit unseren Partnern zusammen. Wir wollen ja, dass er uns Geschäft abnimmt, deshalb ist es besser, wenn er einbezogen ist. Zudem telefonieren wir ja ausschließlich bankbezogen, während unsere Dienstleister für sechs, sieben Branchen telefonieren; für uns ist es interessant zu wissen, was in anderen Branchen funktioniert, weil es eventuell auch uns hilft.
Christian Holtmann ist Vorstand der Getec Energie AG in Hannover. Das auf Energieversorgung, Energiehandel und Energiedienstleistungen spezialisierte Unternehmen beschäftigt laut Eigenangaben rund 240 Mitarbeiter und erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2012 einen Umsatz von 689 Millionen Euro. Christian Holtmann kennt die Customer Care-Branche in all ihren Facetten. Nach Stationen bei Debis und Bertelsmann wechselte er als Leiter Operations zu Ebay. Von dort zog es ihn zum bodenständigen Versender Quelle, weil ihn die Aufgabe reizte, bei Quelle Contact- Standorte, Systeme und Prozesse neu aufzusetzen. Einer seiner Hauptkunden war seinerzeit HSE24. Nach der Abwicklung von Quelle wechselte Christian Holtmann in die Energiebranche zu Enbw und schließlich zu Getec.
Christian Holtmann: Ich behaupte, dass Call Center-Dienstleister nicht zwingend Ahnung von Multimedia haben und darum arbeitet man bei diesen Themen mit Spezialisten zusammen. Kernkompetenz eines Dienstleisters ist es, Prozesse abzuarbeiten und Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen, und nicht, eine Kommunikationsstrategie zu entwickeln. Was ist denn Innovation im Customer Service? Sie liegt in der Automatisierung, in Neuen Medien, in Stimmerkennung – all das ist nicht Kernkompetenz der Customer Service-Anbieter, sondern der IT. Hier ändert sich unsere Kommunikation und das ist das Problem der klassischen Dienstleister, denn sie verlieren mit diesen technischen Innovationen ihre Monetarisierung.
Thomas Hohlfeld: Muss der Dienstleister die Innovation also erst einmal im eigenen Haus vorantreiben und sein Profil überdenken, bevor ihn Auftraggeber als Partner für neue Themen ernst nehmen?
Vicky Giourga: Ja. Das hängt aber auch von der Sourcing-Strategie des Unternehmens ab. Wir zum Beispiel geben die System- und Prozesshoheit nicht aus der Hand. Aber es gibt andere und da ist die Innovationsfähigkeit der Dienstleister gefordert. Zum Beispiel bei all den Online-Händlern, die gerade wie Pilze aus dem Boden sprießen; die brauchen vollumfängliche BPO-Lösungen, weil sie zu klein sind, um alles abzubilden. Das ist für Dienstleister die Chance, mit Multichannel-Konzepten und integrierten Plattformen von der Kundenbetreuung bis hin zur Logistik und Social Me- dia Fuß zu fassen. Das sind noch keine hochvolumigen Aufträge, aber sie haben Potenzial.
Dr. Gerd Robertz: Auch Innovation ist eine Frage der Kultur. Ob Unternehmen innovativ sind oder nicht, erweist sich jeden Tag aufs Neue. Kommen neue Impulse, lassen sie sich etwas einfallen, um bestehende Prozesse zu verbessern, bestehende Probleme zu lösen? Es ist unwahrscheinlich wichtig, dass Dienstleister und Partner innovationsfähig und -willig sind. Hiervon klar zu trennen ist jedoch, wenn der Dienstleister in neue Geschäftsmodelle vorstoßen will. Natürlich darf kein Zwang für den Auftraggeber bestehen, alle neuen Produkte des Dienstleisters zu testen.
Dr. Gerd Robertz ist Geschäftsführer des E-Commerce-Händlers Buecher.de in Augsburg. Das Gemeinschaftsunternehmen von Axel Springer, Holtzbrinck Networks und der Verlagsgruppe Weltbild setzte im Geschäftsjahr 2012 gut 50 Millionen Euro um und beschäftigt intern 30 Mitarbeiter. Zuvor arbeitete Dr. Gerd Robertz in den USA im Marketing von Bertelsmann, anschließend in Kanada als Geschäftsführer der Bertelsmann-Buchclubs. Das Thema Service sei bei buecher. de im wahrsten Sinne des Wortes Chefsache, sagt er. In einem so kundengetriebenen Markt könne man es sich im Service nicht leisten, weniger zu geben als das Beste. buecher.de hat den First-Level- Inbound-Service komplett an einen Dienstleister übergeben. Inhouse arbeitet ein Second-Level-Team, das sein Ohr sehr nah am Kunden hat und sich auch um Produktentwicklung sowie Testing kümmert. Buecher.de wurde 2013 etliche Male prämiert, unter anderem mit dem Online- Handels-Award des EHI.
Thomas Hohlfeld: Wenn Sie an Ihre bestehenden Partnerschaften denken: Was muss in den nächsten drei Jahren auf der Partnerseite geschehen, damit die Beziehung auch im Jahr 2017 noch besteht?
Dr. Gerd Robertz: Da zählen die drei Buchstaben VIP . Erstens Verlässlichkeit, die zu Vertrauen führt – diese ist ganz wichtig. Dann Innovation im Sinne eines Nach-vorne-Denkens und nicht Stehenbleibens. Und schließlich das P , denn irgendwann wird aus der Auftraggeber-Dienstleister-Beziehung tatsächlich eine Partnerschaft.
Henning Ratjen: Ich wünsche mir Partnerschaft, Innovationskraft und eine Coaching-Funktion, denn Dienstleister können einige Dinge einfach besser als wir und von daher freuen wir uns, wenn Dienstleister uns diese Dinge beibringen.
Christian Holtmann: Ich wünsche mir, dass die Dienstleister mitdenken, insbesondere bei Technikdienstleistungen. Aber nicht, weil sie ein neues Produkt verkaufen und mehr Umsatz machen wollen, sondern weil es mein Unternehmen weiterbringt.
Vicky Giourga: Ich wünsche mir in erster Linie keine bösen Überraschungen und das impliziert, dass ich eine verlässliche, transparente, auch finanziell stabile Umgebung benötige. Darüber hinaus wünsche ich mir proaktive Partner, die mich mit ihren regen Vorschlägen herausfordern, über neue Themen nachzudenken, um die Prozesse und die Zufriedenheit unserer Kunden zu verbessern. All das mündet in eine wertschätzende, vertrauensvolle Zusammenarbeit.
Iris Gordelik: Was der Branche guttun würde, wäre ein klares Bekenntnis zu dem, was der einzelne Dienstleister kann und was er will. Es ist nicht ehrenrührig, sich als größte und beste verlängerte Werkbank zu positionieren. Wenn wir von einer Konsolidierung der Outsourcing-Landschaft reden, ist Platz für drei, vier große Dienstleister, die qua DNA verlängerte Werkbank sind. Wichtig ist die Klarheit.
Thomas Hohlfeld: Zum guten Schluss: Was ist für Sie das A und O in der Beziehung zu ihren Dienstleistern?
Henning Ratjen: Wir brauchen selbstbewusste und starke Partner.
Vicky Giourga: Ich sehe in der Partnerschaft die geteilte Verantwortung auf Partner- und Auftraggeberseite. Wir müssen diese Partnerschaft neu diskutieren und neu verhandeln. Die Wahrscheinlichkeit, dass es zu Krisen kommt, ist heute weitaus höher und dadurch ergibt sich eine andere Relevanz, über gesunde und stabile Partnerschaften zu diskutieren.
Dr. Gerd Robertz: Aufgrund der Digitalisierung und Globalisierung verändert sich unser wirtschaftliches Umfeld rasant. Das Tempo wird nicht langsamer, sondern schneller werden. Eine Partnerschaft sollte bedeuten, dass sich der Dienstleister als verlässlicher Partner definiert, der sich den Herausforderungen gemeinsam mit dem Auftraggeber stellt, der innovativ ist und jeden Tag aufs Neue nach Exzellenz strebt – wie wir auch.
Christian Holtmann: Je besser die Partnerschaft, desto geringer ist der Aufwand, den man mit ihr hat. Man muss gemeinsame Ziele haben, auf die jeder hinarbeitet.
Iris Gordelik: Essenziell ist das Selbstbewusstsein – zu wissen, wer man ist und was man kann – und dafür jeden Tag Leidenschaft aufzubringen. Mit diesen beiden Dingen habe ich früher als Dienstleister gut gearbeitet, später als Auftraggeberin und auch heute mit meinem Unternehmen Gordelik.
Dank für die fotografische Begleitung gilt: ANNETTE FALCK FOTOGRAFIE.
Text: Vera Hermes
